La rentabilidad oculta: 5 ratios financieros que pocos titulares miden

Hay farmacias que facturan más cada año y tienen menos dinero en la cuenta cada año. No es una paradoja contable. Es lo que ocurre cuando se dirige una farmacia mirando el ticket de caja y la factura del mayorista, y se deja la cuenta de resultados para la visita anual al asesor.

El problema de la cuenta de resultados es que llega tarde y llega agregada. Dice cuánto ganaste el año pasado, pero no dice dónde se fue el margen ni qué decisión lo arregla. Si lo que buscas es el cuadro de mando completo, ya lo contamos en los 7 números que de verdad mandan en tu farmacia. Este artículo va a otra cosa: a los cinco ratios que casi todo el mundo calcula mal o directamente no calcula, y que son justo los que explican por qué el resultado no acompaña a la facturación.

Los cinco salen de datos que ya están en tu programa de gestión, caben en una hoja de cálculo y se revisan en veinte minutos al mes. Ninguno es exótico. Justamente por eso llama la atención lo poco que se miran.

1. El margen bruto por familia, no el margen global

El margen global de una farmacia es una media que mezcla cosas que no se parecen en nada: receta con precio intervenido, OTC, dermocosmética, nutrición infantil, ortopedia. Cuando ese número baja dos puntos, el dato no es accionable, porque no sabes si ha bajado porque ha crecido la receta, cuyo margen es estrecho y está fijado por ley, o porque has perdido dermocosmética frente a la parafarmacia de la esquina.

Separa el margen bruto por familia y calcúlalo así: ventas de la familia menos coste de esa venta, dividido entre las ventas de la familia. Ponlo al lado del peso que tiene esa familia sobre la venta total, y tendrás las dos únicas columnas que hacen falta para decidir dónde va el escaparate del mes.

Lo que suele aparecer la primera vez que se hace: una familia con mucho peso en ventas y poco peso en margen, que consume mostrador, espacio de lineal y horas de pedido sin devolver casi nada a cambio. Y otra pequeña, con margen alto, a la que nadie dedica una acción desde hace dos años.

Ese ejercicio, hecho con seriedad, cambia el criterio de compra. Dejas de comprar por condiciones del laboratorio y empiezas a comprar por lo que cada familia aporta al resultado.

2. El coste de personal sobre el margen bruto, no sobre las ventas

Este es el ratio que más conversaciones incómodas ahorra, y el que casi todo el mundo calcula mal. Lo habitual es dividir el coste de personal entre la facturación. El resultado sale tranquilizador y es engañoso, porque el personal no se paga con la facturación: se paga con el margen.

El cálculo correcto es coste total de personal, salarios más Seguridad Social a cargo de la empresa, dividido entre el margen bruto, incluido tu propio coste si estás en el mostrador. Ese sí es el porcentaje real de lo que ganas que se va en nómina.

La diferencia entre un cálculo y otro no es cosmética. Dos farmacias con el mismo coste de personal sobre ventas pueden estar en situaciones opuestas si una vende más receta y la otra más venta libre. Y explica un caso muy corriente: la farmacia que factura más que nunca, tiene la plantilla ajustada y aun así no le sobra un euro a final de mes.

Cuando este ratio se tensa, la respuesta casi nunca es recortar plantilla. Es mover margen: qué vende cada persona, qué familias domina y qué formación le falta para recomendar con criterio lo que hoy pasa de largo por el mostrador. Si el problema aparece justo después de una incorporación, el fallo suele estar antes, en cómo se seleccionó y se integró a esa persona.

3. La cobertura de stock, medida en días

La rotación anual es un número abstracto. La cobertura no lo es: dice cuántos días tardarías en vender lo que tienes guardado si no compraras nada más. Se calcula como valor del stock a precio de coste dividido entre el coste de las ventas del periodo, multiplicado por los días del periodo.

Hazlo por familia, nunca global. El stock global casi siempre parece razonable, porque la receta rota rápido y disimula el resto. Cuando se abre por familias aparece lo de siempre: dermocosmética y nutrición con coberturas de varios meses, un expositor entero comprado por una condición que parecía buena, y un dinero parado que no es teórico. Ese dinero es exactamente el que falta el día que coinciden una paga extra y el pago del mayorista. Lo desarrollamos entero en el artículo sobre gestión de stocks y rentabilidad.

Conviene decirlo con todas las letras: la condición de compra que multiplica por tres la cobertura de una familia no es un descuento, es un préstamo que le haces tú al laboratorio. A veces compensa. La mayoría de las veces, cuando pones el número al lado, no compensa.

4. El punto muerto del mes

El punto muerto es cuánto necesitas vender para no perder dinero: gastos fijos del mes divididos entre el porcentaje de margen bruto. Si tus gastos fijos son 18.000 euros y el margen bruto es del 25 %, el punto muerto está en 72.000 euros de venta. Por debajo de esa cifra el mes ha ido a pérdidas, por bien que se viera el mostrador.

Lo valioso no es el número, es lo que hace con las decisiones. Con el punto muerto encima de la mesa, contratar a media jornada, ampliar el horario o meterte en una reforma dejan de discutirse por intuición: sabes cuánta venta adicional hace falta para que la decisión se pague sola, y lo sabes antes de firmar.

Recalcúlalo cada vez que cambie un gasto fijo. No una vez al año.

5. El desfase de caja

Este no aparece en ninguna cuenta de resultados, porque no es un problema de beneficio sino de tesorería. Compara dos plazos. Uno, los días que tardas en cobrar la receta desde que la dispensas. Dos, los días que tardas en pagar al mayorista y a los laboratorios.

Si cobras después de pagar, cada mes estás financiando la diferencia con tu propio dinero, y cuanta más receta dispensas, mayor es el agujero. Ahí está el motivo de que una farmacia claramente rentable pueda pasar apuros de liquidez: gana dinero, pero lo gana más tarde de lo que lo paga.

Medirlo sirve para dos cosas muy concretas. Negociar plazos con el mayorista con un argumento numérico en la mano, en lugar de con una sensación. Y saber cuánto colchón de tesorería necesitas de verdad, en lugar de estimarlo a ojo y descubrirlo el peor mes del año.

Cómo empezar sin montar un departamento financiero

Los cinco ratios salen de cuatro datos que ya tienes: ventas por familia, coste de esas ventas, gastos fijos y valor del stock. El trabajo no está en recopilarlos, está en mirarlos el mismo día de cada mes y apuntar la tendencia, que es lo que de verdad informa. Un ratio aislado no dice gran cosa. Tres meses seguidos del mismo ratio dicen casi todo.

Para eso hemos preparado la cuenta de resultados de bolsillo: una hoja de cálculo donde introduces esos cuatro datos y te devuelve los cinco ratios ya calculados, con el histórico mes a mes. Va con una guía breve que explica de dónde sacar cada dato en tu programa de gestión y qué mirar cuando un ratio se sale de rango.

Está en el portal de farmapro y te la puedes descargar creando una cuenta gratuita. Dentro tienes además los cursos, las plantillas y las herramientas que vamos publicando cada semana para titulares, y las primeras cien suscripciones mantienen el precio de fundador mientras sigan activas.

Veinte minutos al mes. Es la inversión de tiempo con mejor retorno que conocemos en la gestión de una farmacia.

Entra en el portal de farmapro →